【推荐】PPP模式下园区开发之运营管理篇ppp项目公司运营方案

PPP模式（Public-Private Partnership），即政府和社会资本合作，是国内现下较为普遍的的园区或单个项目开发建设的运作模式。今天我们就来一起聊聊PPP模式下园区开发过程中运营管理的一些事。

之所以将运营管理单独罗列出来进行说明，是因为在PPP模式愈发普遍的情况下，越来越多的房地产公司都加入到PPP模式或其衍生模式中来。这些房地产公司其实主要是中等规模的房企或地方性房企，这些房企一般是想通过产业勾地等模式实现弯道超车，利用当地政府对产业招商、经济转型或者其他的特殊其本身并不擅长却希望能有所突破的需求，从而对症下药，实现企业低成本、低溢价拿地的目的。这样一来，项目的利润率肯定就能得到有效提升。以上所说的事项无关对错，只是各方在合理利用规则借势发展，最终达成双赢甚至多赢的结果。当然，其实还是有很多的企业是很诚恳的在PPP模式下真正帮助政府做了很多实实在在的事情。

不论处于什么样的目的，总之确实是有越来越多的房地产企业参与到了PPP模式中来。因此，PPP模式的复杂性决定了企业不仅需要有专业的人员去做各个模块的工作，也需要建立一套完善的体系，以保证PPP模式能够顺利高效的实施下去。因此，运营管理岗（或计划运营岗）也就应运而生。可以说，一个公司的运营管理岗水平的高低决定了这个公司的管理水平（个人水平不在讨论范围），也能体现出公司的规范化程度。

其实，就运营管理工作范畴来讲，其实是无所不包的。一是要能保证一个项目部的工作能够顺利开展，这就包括了对目标的过程管理、跨部门协同管理、关键事项的督办和卡点解决等等；二是要能深入到业务中，也就是要懂专业，从前期土地整理、指标跑办，到后来的项目建设、验收和运营，以及政府结算等全流程，如果不懂业务就没法做好全流程管理；三是还要承担着一把手的业务助理的职能，在项目公司，一把手往往不知道的就去问运营人员，久而久之就养成了运营人员什么都要知道的习惯，否则就会在一把手那里认为是不合格。

总体来说，运营管理工作一定要实现一个闭环，也就是

“战略-目标-计划-考核”

的闭环。只有这四个要素都能满足了，才算是一个完整的运营管理工作。也就是说，在园区开发或者房地产项目开发过程中，所有的工作如果都能按照这四个要素去推动的话，基本上就能将所有工作理顺了。具体的就是一层层分解的问题了。世上无难事，只要肯分解，一层层的分解之后，目标越来越清晰，计划越来越具体，工作也就会越来越简单。

好了，下面我们就来讲一下运营管理的几个重要的岗位职责：

第一，计划管理。

这是运营管理岗位最基础，也是最核心的岗位职责。很多房地产公司就有专门的计划管理岗，或者计划运营岗，由此可见计划管理的重要性。之前有个领导曾经说过“工作做得好，不如计划做得好”，就很真实的反映出了这个情况。

计划管理的第一步其实是制定战略。一个公司要有三年甚至五年以上的战略发展规划，这是公司在正常经营过程中对业务规模增长的需求。战略是一个公司的发展方向，是公司下一步改革、经营的风向标，公司所有的经营都必须围绕公司战略来开展。战略的制定，需要建立在宏观经济和行业走势的分析之上，进而确定公司的发展需求和愿景。因此，在这个阶段往往需要智囊团的策划，甚至还需要外部顾问和咨询机构的帮助来确定战略方向。

在确定了一个公司的战略以后，下一步就需要制定发展目标。战略是虚的，但是目标必须是实实在在的，没有明确的目标就无法确定工作计划，因此需要制定合理的业绩目标。制定目标，一方面需要根据公司的现有资源盘点明确一部分目标（必保部分），另一方面也需要根据发展愿景来制定合理的取地计划，进而锁定未来三到五年的业绩（争取部分）。

计划管理的第三步，就是基于确定的目标制定具体的工作计划。这个计划的制定，就要对目标进行充分分解，然后分到各个模块，列出每一项工作开始、完成时间。在这一步需要注意，工作计划必须严格落实到具体部门和责任人，不能模糊处理。因为一旦工作计划没有落实到责任人，就一定会出现每人负责的情况，最终导致制定的计划没法执行，或者执行过程中大打折扣。

计划管理（尤其是目标设定）做的好，不仅仅关系到后续在后续项目操盘过程中能否顺利落地，也很大程度上决定了业绩目标能否顺利达成。举个简单的例子，在年度盘点的时候，房地产公司的总部总是会给下面城市公司下达高于城市公司上报的可完成的销售目标，具体是非常高还是略高于城市公司的“能力”，这就要看城市公司的讨价还价能力，以及总部的态度了。

需要特别指出的是，计划管理工作，尤其是目标和计划的制定是贯彻在整个生产经营过程中的，也就是说不存在一成不变的计划，因为在计划执行过程中是会有偏差的，因此要根据具体的执行情况进行修正，以保证工作计划最终能为战略和目标负责。

第二，绩效管理。

先说明一下，我们在这里说的绩效管理指的是组织绩效，而不是个人绩效。当然，个人绩效的评定原则上应该建立在组织绩效基础上。并且，绩效管理不是传统意义上的结果，而是由一系列管理动作组成的。一方面绩效管理包含了过程管控，也就是对计划执行的情况加以修正，比如在实际操作过程中经常用PDCA循环这一管理工具来推动工作；另一方面绩效管理必须对结果负责，也就是说组织绩效的评定，是根据前面一系列的目标、计划和执行的结果来打分定性的。在评定组织绩效的时候常用的工具是平衡记分卡。

第三，项目管理。

其实就园区开发或者房地产行业来讲，项目管理是贯彻在所有的环节中的，因为所有的业绩（销售额、利润等）都是来源于项目的，没有项目也就无从谈起计划、绩效等事项。所有的项目管理的前提是都要对项目开发全流程有一个清晰的认知和了解，才能谈得上项目管理，否则都是纸上谈兵，一文不值。这就要求从业人员需要具备相当的专业知识，从前期土地指标获取和土地整理开始，到项目的前期策划、定位、立项，到后来的图纸设计和交底，施工单位、监理单位的招标和施工，最后竣工验收和结算等（房地产项目还涉及销售）。运营管理人员要能项目管理的所有环节内都把握好进度、质量、成本、安全，才能最终保证项目的盈利。持续的学习和应对突发事件的能力也是考验运营管理人员的标准。

在这里，项目管理按照时间维度可以分为事前管理、事中管理和事后管理三种管理方式。简单来说，事前管理重在谋划，要讲究计划节点（尤其是关键节点）的合理性，同时要能符合目标按时落地；事中管理重在纠偏，以保证相关能达到预期目标；事后管理重在复盘，旨在指导后续的项目工作。

第四，会议管理。

开会的核心是解决问题，因此会议管理是计划运营岗位日常工作当中必不可少的工具。会议管理不仅涉及到纵向的领导间的协调，也包括横向间跨部门的协调。所以，会议管理也分为事前、事中、事后管理，具体来讲就是事前要做好相关参会领导和汇报人员等的通知（5W1H）；事中组织好人员把会开完，并做好相关记录；事后将会议纪要发放到相关人员，并将会议形成的结论以任务督导单的形式限期督办完成。

第五，报告报表。

同会议管理一样，报告报表也是计划运营从业人员日常工作的必备技能和工具。预算类、督办类、审批类、汇报类等等，每一种报表都有很多类型，每一种报表也都有不同的用途，因此，在需要的时候能够尽快拿出一份高质量的报告报表是计划运营从业人员最基本的要求，也是最难的要求。

其实，运营管理要想做的到位，

还有一条非常关键，那就是与一把手保持持续且有效的沟通。

这样做的好处一是能准确理解领导的意图，方便工作的开展，因为正常来讲领导的意图代表了公司战略方向，只有充分理解并跟随公司战略才能保证工作的有效性。二是只有跟一把手保持良好的关系，作为计划运营最重要的职能——绩效考核才能执行下去。如果领导对绩效考核的支持力度不大，在实际执行过程中一直动用一把手的豁免权限等来干预公司的绩效考核，就会使你的工作变得异常困难。因此，我们说一定要做一个灵活的人，不然有再大的抱负也难以落地，也难以成功。

以上是计划运营从业人员日常工作职责的一部分，其实还有更多的内容无法一一列举了，比如更为复杂的跨部门协调的工作，是需要在实际工作开展过程中体会的。不过有一点可以确定，

所有的计划运营岗位职责都要服务于战略、目标、计划和考核，并最终对业绩负责。因此，从业人员的大局观和整体把控能力一定要强，这也是越来越多的房地产企业越来越注重运营管理的原因。

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